Определение и пример бюджетирования с нулевым уровнем>
РС DONI ft Ð¢Ð¸Ð¼Ð°Ñ Ð¸ Ð Ð¾Ñ Ð¾Ð´Ð° Ð Ñ ÐµÐ¼Ñ ÐµÑ Ð° клипа, 2014
Оглавление:
Что это такое:
Бюджетирование с нулевым уровнем - это метод бюджетирования, который включает в себя начало с $ 0 и добавив в бюджет только достаточно денег, чтобы покрыть ожидаемые затраты.
Как это работает (пример):
Существует множество способов создания бюджетов компаний. Возьмем в качестве примера маркетинговый отдел компании XYZ. В прошлом году отдел потратил 1 миллион долларов. Какой правильный способ установить бюджет на следующий год?
Вы могли бы просто дать отделу 1 миллион долларов снова, но это может не отражать изменения в маркетинговых программах в следующем году, необходимость нанимать больше людей из-за дополнительных продаж, или другие факторы.
Другой способ может заключаться в том, чтобы дать всем отделам увеличение или уменьшение на 10% на основе того, что совет директоров хотел бы получить прибыль на акцию в следующем году. Это предоставило бы отделу 1,1 млн. Долл. США или 900 000 долл. США, в зависимости от того, каким образом будет работать совет.
Третий способ - это бюджетное планирование с нулевым уровнем, при котором отдел начнет без каких-либо бюджетных средств и должен оправдать каждого человека и расходы, которые должны быть включены в бюджете на будущий год. Это может привести к бюджету, например, $ 1,024,314, что выше, чем в прошлом году, но отражает реальные потребности в следующем году.
Почему это имеет значение:
Сотрудники и менеджеры часто рассматривают бюджетирование как игру, чтобы бить, а не совместное планирование, которое включает цели и ожидания. Многие из нас слышали о «слякотных средствах» и «используют их или теряют», в которых департаменты пытаются накопить деньги для неопределенного использования, чтобы избежать наказания в дальнейшем. Нулевое бюджетирование теоретически преодолевает это поведение, требуя от руководителей подразделений понимать каждый отток денежных средств и затраты на их операции. Это также позволяет руководителям получить реальную оценку того, что будет стоить в следующем году, и сравнить их с ожидаемыми результатами их работы.
Некоторые критики утверждают, что оправдание затрат чрезмерно наказывает функции, не приносящие доход. Он также более аналитичен и занимает много времени, чем методы бюджетирования, которые просто делают полные изменения в бюджете на прошлогодний период, что требует от менеджеров более глубокого понимания финансовых аспектов их операций отдела.
