Корпоративное отчуждение: дело для разрыва бизнеса

Большинство из нас обуславливают распад, как плохую вещь.

В бизнесе большинство руководителей ищут способы расширения, приобретения прибыльных дочерних компаний и увеличения активов под управлением.

Но иногда излечение от сложной, неуправляемой или несфокусированной фирмы заключается в том, чтобы перевернуть процесс слияний и поглощений.

Совет EBay пришел к такому выводу в сентябре, когда объявил, что гигантский рынок и PayPal разделится к середине 2015 года.

Продажа. Дополнительная выгода. Выполните высечку. Все это варианты стратегии, называемой отделением.

За и против крупных предприятий

Размер имеет некоторые преимущества. Крупные компании могут выиграть от эффекта масштаба. Резервные функции могут быть устранены или консолидированы в штаб-квартире корпорации, а разнообразие может быть достигнуто за счет участия в различных видах бизнеса.

Но у крупного бизнеса есть цена. Очень крупные компании громоздки и трудны в управлении. Штаб-квартира штаб-квартиры имеет тенденцию к тиражированию, добавляя много менеджеров среднего звена, руководителей проектов и счетчиков бобов. Бизнес-единицами можно пренебречь, а руководители конгломератов могут не обладать навыками или специальными знаниями для принятия обоснованных и своевременных решений в отношении дочерних компаний.

Лучший фокус

Марлен Кружков, адвокат по слияниям и поглощениям с Гусраем, Капланом и Нусбаумом и ветеран многих корпоративных разрывов, побочных эффектов и дивидендов, указывает на Джека Уэлша «Дженерал Электрик», одного из самых знаменитых руководителей его поколения. Уэлч использовал большую часть своей стратегии, не расширяя количество операций под его командованием, а скорее сокращая их. Одним из его первых шагов в качестве генерального директора было отсечение неосновных активов, сокращение числа отдельных бизнес-единиц примерно с 150 - больше, чем кто-либо мог бы отслеживать сам по себе - к гораздо более управляемым 15.

«Иногда бизнес должен отказаться от дочерней компании, чтобы сосредоточить свою энергию на своих основных компетенциях», - говорит Кружков. Простое управление множеством различных компаний может стать отвлечением и привлечь руководителей высшего звена к относительно тривиальным, неосновным вопросам, когда их таланты и акционерный капитал могут быть более продуктивно использованы в основной деятельности.

GE сократилась - и результаты были впечатляющими.

Уменьшить риск

Нина Райс, еще один опытный адвокат и директор юридической группы Ries в Лос-Анджелесе, предлагает другое обоснование для выделения дочерней компании - изолирования материнской компании от потенциальной неизвестной ответственности.

Пример: одна из ее клиентских фирм была специализированной компанией-разработчиком программного обеспечения в качестве одного из своих бизнес-подразделений. Если бы программное обеспечение работало, компания могла быть чрезвычайно успешной. Но если программное обеспечение не работает так, как планировалось, существует вероятность значительной ответственности. У генерального директора и старшего руководства материнской компании не было фона, необходимого для правильной оценки рисков. Кроме того, дочернее предприятие, вероятно, стоило больше само по себе, чем просто одна из множества малоизвестных подразделений в более крупной компании.

Таким образом, материнская компания выделила более мелкую операционную систему, вместо этого взяв наличные деньги, которые она могла использовать в своей собственной основной деятельности, где руководство обладало большим опытом и могло бы принести больше пользы.

Ключевые компетенции

«Корпорации несут ответственность», добавляет Крис Тиррелл, генеральный директор OfferBoard, частной платформы размещения, которая работает с аккредитованными инвесторами, чтобы помочь им сопоставить их с частными инвестиционными возможностями, многие из которых сами являются побочными эффектами. «Если компания не может правильно монетизировать свои активы, они несут ответственность за то, чтобы лишить себя этой дочерней компании, получить все наличные, которые она может для нее, и двигаться дальше».

Тиррелл приводит рассказ Walgreens: В начале 20-го века Walgreens был известен своими фонтанами соды, а обеденные прилавки стали важной частью его бизнес-модели a la Woolworth's. Но время для ланча еще меньше ощутилось. Walgreens осознавала большую экономию за счет масштаба и успеха в своих аптечных и аптечных операциях. Счетчики на обед занимали ценное пространство для хранения, которое могло бы принести гораздо больше прибыли за квадратный фут, если бы оно было перераспределено.

Таким образом, Walgreens отказался от модели с обеденным столом. Фактически, под руководством Чарльза «Корк» Вальгрина в 1970-х годах компания выпустила семь основных дочерних подразделений - включая свои рестораны, обеденные прилавки, универмаги, дистрибуцию продуктов питания и почти все остальное - и сосредоточилась на своей основной компетенции, аптеке и лекарстве -сторные операции.

Оплачивает ли он?

В некоторых исследованиях было показано, что отчуждение - будь то продажа наличных денег, выделка, высечка или какая-либо комбинация - может оказать существенное положительное влияние на оптимизирующую компанию. Исследования, проведенные в Boston Consulting Group, показывают, что компании, реализующие стратегию лизинга, имеют среднее улучшение на 1,2 процентного пункта в отношении прибыли на прибыль до амортизационных отчислений и амортизации (EBITDA) между датой отчуждения и окончанием финансового года. Это приводит к среднему улучшению около 170 млн. Долл. США в нижней строке изученных компаний.

Этот эффект еще более существенен для финансово привязанных компаний, которые в среднем получают 14-процентное повышение рентабельности по EBITDA после падения проблемной бизнес-единицы. Для многих компаний это было легко различий между красными чернилами и общей рентабельностью.

Рынки вознаградили отчуждающие компании и их цены на акции с более высоким доходом на прибыль, улучшив показатель EBITDA в среднем в 0,4 раза, когда прибыль существовала, и соотношение могло быть обоснованно рассчитано.

Исследование BCG подтвердило гораздо более раннее исследование из Journal of Corporate Finance, в котором было обнаружено, что из 370 операций по листингу, изученных в отчете за 2000 год, компании пользовались в среднем 3% от нетто-рынка, кумулятивными аномальными доходами (в среднем 1,8%), за день до объявления об отчуждении на следующий день.

Продайте иллюстрацию через Shutterstock.