Настоящая история: вызов |

Я работал консультантом по планированию группы Apple Computer в Латинской Америке с 1982 года по 1991 год или в 1992 году, а конец отношений немного сложно определить, поскольку меня вызывали неуклонно больше Apple Japan и меньше Apple Латинской Америки.

Задача возникла весной 1985 года. Ежегодный бизнес-план проводился каждую весну, превратился в руководство в июне, а затем обсуждался, пересматривался и повторно представлялся и в конечном итоге принимался в июле, В апреле 1985 года я был консультантом этого процесса в течение четырех лет, когда Гектор Салдана, менеджер группы, сказал:

«Тим, да, я хочу, чтобы вы в этом году сделали свой ежегодный план для нас. Но только в двух условиях: во-первых, я хочу, чтобы вы перестали работать в других компьютерных компаниях. Во-вторых, я хочу, чтобы вы забрали стол в нашем офисе, приходили каждый день и сидели здесь и видели, как мы реализуем этот план ».

К счастью, у него также были хорошие новости, связанные с отказом от других конкурирующих компаний в качестве клиентов: «И если вы согласитесь сделать это, я хочу с вами связаться на все ваши часы в следующем году и по вашей обычной платежной ставке».

Условия отказа от конкурирующих клиентов были трудными для бизнеса одного человека, Что, если у Apple возникли проблемы или изменилась политика в отношении консультантов? Что делать, если Гектор получил повышение или увольнение? Где бы я был тогда, если бы я отказался от других деловых отношений.

Это не настоящая точка истории, хотя она касается планирования, когда вы идете. Это, безусловно, не было частью моего бизнес-плана для моего бизнеса, но это был классический пример измененных предположений. Мы долго говорили об этом дома и решили продолжить работу. Тем не менее, мы также изменили план, который мы планировали связать с усилиями по созданию новых потенциальных клиентов и нового бизнеса: мы сосредоточили бы усилия на самой Apple, разных группах, которые мало говорили друг с другом, чтобы снизить риск наличия двух яиц в одной корзине Apple Latin America. План был изменен для причины, чтобы приспособить измененные предположения.

Однако проблема внедрения заставила меня рассмотреть разницу между планом и результатами плана.

Была некоторая история. Предыдущие год-два были временем «настольной публикации» для Apple Computer. Настольная публикация, которую мы сейчас считаем само собой разумеющейся, началась с первого лазерного принтера Macintosh в 1985 году. Это было огромным преимуществом для Apple в конкуренции с другими персональными компьютерными системами.

Наш план на финансовый 1985 год состоял в том, чтобы подчеркнуть настольную публикацию в большинство наших маркетинговых усилий. И этого не произошло. Пока мы говорили о настольных издательских системах на каждой встрече, менеджеры возвращались к своим столам, брали телефонные звонки, зажигали огонь и забывали об этом. Они не собирались этого делать, но у них было так много внимания на настольных издательствах, что казалось скучным, старая шляпа. Мультимедиа была тем.

Итак, столкнувшись с проблемой внедрения, я создал то, что стало стратегической пирамидой для управления стратегическим выравниванием. Мы закончили с относительно простой базой данных о деятельности. Collaterals (означающие брошюры и т. Д.), Сделки с пакетом (программное обеспечение, входящее в комплект поставки оборудования по специальным связанным ценам), реклама, выставки, встречи и события, все были привязаны к системе, которая определяла, на какую стратегическую точку они влияют, и какую тактику.

Итак, в течение этого года, когда бизнес продолжался, мы смогли посмотреть фактические действия, расходы и усилия, разделенные приоритетом. Мы устанавливаем больше бюджетных средств для работы с настольными издательскими системами, чем любые другие. Во время обзорных собраний мы сравнивали фактические расходы и виды деятельности (начало того, что я говорю о показателях) с запланированными расходами и деятельностью. И со временем, когда круговые диаграммы и гистограммы помогут нам, мы смогли построить стратегическое выравнивание. То, что было сделано, было диктуемой стратегией.

Предполагалось, что это произошло не потому, что это было в плане. Это заняло руководство. Был запланирован график обзора плана с совещаниями по календарному пути заранее, и для каждой встречи я смог получить данные о прогрессе в достижении запланированных целей. Руководители обсудили результаты. Планы против фактических показателей стали важными.

Когда все идет не по плану, встречи выведут это на поверхность. Менеджеры объясняли бы, как предположения оказались неправильными, или какое-то непредвиденное событие - у нас были хорошие результаты, а также плохие результаты - и мы бы иногда пересмотрели план.