Как вдохновлять своих сотрудников

Настя и сборник весёлых историй

Вы когда-нибудь слышали следующее заявление:

«Если вы хотите построить корабль, не барабаните людей, чтобы собрать лес, разделите работу и отдайте приказ. Вместо этого научите их стремиться к огромному и бесконечному морю ».

Это цитата из французского писателя Антуана де Сент-Экзюпери и Адама Брайанта- автора бестселлера New York Times и« Угловой офис » «Обозреватель включил его в свою последнюю книгу, Quick And Nimble, как аналог воздействия, которое может оказать неотложная и хорошо связанная миссия компании на сотрудников и клиентов.

Дэвид Сакс, основатель Yammer, Image credit: Wikiepdia.org

«У каждой хорошей компании очень сильное заявление о миссии», - сказал Дэвид Сакс, основатель, председатель, а затем генеральный директор Yammer, службы социальной сети для бизнеса, в интервью Bryant.

Однако одно заявление о миссии не собирается делать многое. Вам также необходимо иметь план, который поддерживает эту инструкцию. Брайант говорит, что компании также нужен «простой план, который все понимают, поэтому они могут видеть четкую связь между работой, которую они выполняют, и тем, как она управляет этими целями».

(Sacks, кстати, теперь является корпоративным VP в Microsoft Office Division, Microsoft приобрела Yammer еще в июле 2012 года за 1,2 миллиарда долларов.)

Что представляют собой компоненты простого плана?

После того, как у вас есть твердая миссия, которая резонирует с вашими сотрудниками и дает им надежду решая реальную проблему, тогда вы готовы составить простой план роста.

Три, кажется, волшебное число, когда дело касается разработки целей вашей компании. Тем не менее, нет жесткого правила о том, сколько целей у вас должно быть. Это больше связано с тем, что они понятны и поддаются измерению.

Одна из причин, почему имеет только несколько целей, - это то, что их легче запомнить и, следовательно, легче действовать. Джозеф Хименес, генеральный директор Novartis, считает, что «если вы не можете что-то удержать в голове, тогда вы не сможете его усвоить и действовать на этом».

100-дневный план: по Фаренгейту 212

Брайант включил пример в свою книгу о том, как одна компания создает простой план: Fahrenheit 212, консалтинговая фирма, базирующаяся в Нью-Йорке и Лондоне, которая помогает компаниям создавать рост благодаря инновациям.

Генеральный директор Fahrenheit 212 Джефф Вулета он любит измерять работу в течение 100-дневных участков.

Вулета считает, что, возглавляя группу людей, вы должны уметь «строить лояльность вне разумных условий» и что «все хотят, чтобы их вели». Он сказал Брайанту интервью, в котором сотрудники «хотят знать две вещи. Они хотят знать, что они должны делать, и они хотят знать, что важно то, что они делают. И поэтому вы должны создать среду, в которой они полностью доверяют этому ».

Fahrenheit 212 собирается как группа каждые 100 дней и разрабатывает список того, что они хотели бы сделать вместе в течение следующих 100 дней. Это помогает каждому человеку в компании точно знать, как они будут способствовать достижению прибыли компании. Что замечательно в такой модели планирования, так это то, что каждый человек несет ответственность за те предметы, которые им поручено выполнить. Если они не достигают этих целей, им нужно объяснить, почему и выяснить, как двигаться вперед.

Мне очень нравится эта 100-дневная программа. Во-первых, план не только содержит цели для человека и компании, но также содержит личные цели роста. В конце концов, если вы не работаете над улучшением себя, как вы можете ожидать улучшения компании, которая нанимает вас? Во-вторых, это позволяет сбой. Как говорит Вулета: «Вы должны позволить людям почувствовать боль от получения чего-то неправильного. И когда вы создаете конкурентную среду с полной прозрачностью, как мы, вы не будете делать это дважды. Вы просто не будете. "

Прочитайте и посмотрите наш веб-семинар в апреле 2014 года.