График обзора плана

Вот один из бизнес-планов плана, который вы не увидите автоматически в большинстве других планов или форматов бизнес-плана: график обзора.

Один из наименее известных, но более важных, фактов о планировании - это то, что для каждого бизнес-плана нужен обзорный график. Люди должны знать, когда план будет рассмотрен, и кем.

Например, в Palo Alto Software мы создали третий четверг каждого месяца в качестве «совещания по обзору плана». В старые времена мы принесли обед и завладели конференц-залом. Это было неважно. Мы закончили через 90 минут. Но мы запланировали все встречи в рамках плана на следующий год, и ключевые члены команды знали, что они должны быть там, и хотели быть там. Отсутствие произошло, но только тогда, когда они были неизбежны.

Я говорю в прошедшем времени только потому, что после того, как в нашу группу был добавлен вспомогательный управляющий директор Великобритании, эти обеденные встречи стали утренними встречами. Наши 9 утра - это лондонский 5 в день. Затем в 2007 году, когда новая команда управления заняла верх, обзорные собрания переместились в среду. Но у нас их еще есть.

Помните, нет никаких оснований планировать без обзора плана. Надеюсь, я сделал это ясно в этой книге. Еще несколько советов:

• Старайтесь всегда начинать обзорные встречи с первоначального обсуждения ключевых допущений. Вот почему я говорю в другом месте, что так важно перечислить те предположения, где они остаются на высоте.
• Помните о дисциплине сохранения изменений в стратегии и изменениях в предположениях, связанных друг с другом.
• Продолжить обзор встречи как можно короче. Одна из самых больших угроз эффективному эффективному процессу планирования - слишком много времени на встречах, обсуждающих одни и те же вещи.
• Подчеркните показатели. Сосредоточьтесь на конкретных конкретных деталях. Метрики наиболее важны. Как фактические показатели сравниваются с метриками плана. Разногласия, означающие различия между планом и фактическим, должны обсуждаться. Очевидными метриками являются финансовые результаты, но не позволяйте им быть единственными метриками (см. Раздел «Разработка показателей»).
• Осознайте феномен «хрустальный шар и цепь». Риск заключается в том, что планирование становится беспроигрышной игрой, в которой люди берут на себя будущие показатели, которые возвращаются, чтобы укусить их. Это как хитроумный трюк, чтобы держать головы людей. Не позволяйте этому случиться. Убедитесь, что планирование является совместным, так что всегда понятно, что изменения могут произойти и когда оно управляется, это хорошо. Планирование помогает нам управлять изменениями; на самом деле не просто следить за тем, насколько мы плохи в предсказании будущего. Помните, что ваш бизнес-план всегда неправильный.