Как основатели могут стать лучшими лидерами

Dr. Джеймс Р. Бейли, Школа бизнеса Университета Джорджа Вашингтона и Центр развития менеджмента, Лондонская школа бизнеса.

Как основатель, вы, вероятно, были сосредоточены на написании своего бизнес-плана, построении ваших финансовых прогнозов, чтобы позиционировать себя получать финансирование и управлять повседневной работой бизнеса. Но подумали ли вы о том, как ваши лидерские навыки и ваша способность формировать позитивную культуру компании могут повлиять на выживание вашего стартапа?

Стоит рассмотреть относительно высокий уровень неудачи запуска. Подумайте о том, что издержки плохого руководства и корпоративной культуры остались без внимания: высокая текучесть кадров, освобожденные и менее производительные сотрудники, а также снижение доходов или финансовые штрафы - просто спросите Убера, как их проблемы руководства влияют на производительность в свете недавней отставки их генерального директора.

Но, по словам ведущего эксперта д-ра Джеймса Р. Бейли, есть надежда для тех, кто знает, что им нужно улучшить. Д-р Бейли является профессором и членом Hochberg по развитию лидерства в Школе бизнеса Университета Джорджа Вашингтона и одним из сотрудников Центра развития менеджмента Лондонской бизнес-школы.

Он готовится выпустить новую книгу под названием «Уроки по Лидерство ", поэтому я побеседовал с ним о том, как основатели могут преднамеренно формировать положительную корпоративную культуру, которая поощряет инновации и производительность.

Он говорит, « Любой может улучшить свои лидерские навыки, если они действительно хотят это сделать, повторно желаю практиковать. Это не произойдет в одночасье ». Итак, чем раньше, тем лучше, но никогда не поздно потратить время на самооценку и улучшить свои навыки.

Учредители молодых организаций иногда чувствуют, что они находятся под микроскоп. Это правда, ваши сотрудники смотрят. Они ищут для вас тон, а не только в плане всеобъемлющей стратегии. «Эти первые пять человек, которых вы приносите на борт, они пристально смотрят на вас, чтобы дать им подсказки или подсказки о состоянии дел. Если вы беспокоитесь, они будут беспокоиться, хотя они могут и не знать, почему. »

Власть устанавливать интеллектуальный и эмоциональный тон выходит за рамки генерального директора огромной организации, но лидеры малые организации имеют более тяжелое бремя и дают больше возможностей для формирования культуры компании. И дело не только в внутренних рабочих взаимоотношениях - то, как ваша команда чувствует, что работает в вашей компании, повлияет на то, как ваши клиенты и остальная часть мира будут видеть, что вы делаете и как вы это делаете.

Отправьте запрос перед действием

Dr. Бейли занимается исследованием и обучением лидерству более 20 лет; его интерес вырос из его отношений с его отцом, руководителем средней школы. Его отец был известен тем, что уважал и уважал студентов, сотрудников и администраторов. Проблемы возникли бы, например, ниже, чем ожидалось. Но вместо того, чтобы указывать пальцы, он начинал с вопросов: как мы можем диагностировать, а затем реализовывать планы по улучшению проблемы?

«Он никогда не ходил на охоту на ведьм», - говорит доктор Бейли. «Он верил в состояние институциональной грации, которое начинается с расследования и ведет к действию. Большинство лидеров начинают с действий, а затем могут или не могут перейти к расследованию ». Доктор Бэйли считает, что первый подход является контрпродуктивным, особенно для молодых компаний, которые постоянно меняются и растут.

Во многих организациях люди не думайте, что они будут прощены за ошибки. «Это создает нисходящий цикл. Это противоречиво, высота лицемерия для начинающих лидеров, чтобы наказывать людей за их ошибки ».

Эти ошибки, по словам Бейли, необходимы для инноваций. Например, Джеймс Дайсон создал первый пылесос без мешка в качестве реакции на разочарование в отношении снижения производительности на собственной машине. Но для этого потребовалось пять лет и 5 127 прототипов. Это было бы просто невозможно было бы внедрить, если бы Дайсону было не очень удобно совершать буквально тысячи ошибок.

Способность укрепить это чувство организационной грации или желание освободить ошибки, которые действительно ведут к инновациям, имеет решающее значение, особенно для основателей, работающих с небольшими командами.

Будьте управляющим эмоционального интеллекта

Доктор. Бейли полагает, что хорошие лидеры на самом деле являются руководителями культурных изменений и стюардами эмоционального интеллекта. Короче говоря, они должны быть на переднем крае, помогая людям адаптироваться к постоянным сдвигам и перерасчетам. Если нет, стартапы найдут, что они изо всех сил стараются быть проворными и инновационными. «Некоторые источники сопротивления изменениям бегут глубоко, как страх неудачи. Люди беспокоятся о том, будут ли они успешными с новыми возможностями, и это вызывает беспокойство, что не способствует повышению производительности ».

Создание некоторых простых подпрограмм может помочь стартовым группам повысить чувство стабильности, даже если ситуация быстро меняется в молодости организация. «Игрок в бейсбол проходит через те же движения тела каждый раз, когда они до биты. Они качаются несколько раз, копают свои всплески в грязи таким же образом, вращая лодыжку, устанавливая так, чтобы все было одинаково, поэтому они могут сосредоточиться на одном: на шаре ».

Чтобы поставить еще более тонкую точку на нем, подумайте о процедурах, которые вы создали в своей личной жизни, чтобы уменьшить стресс. Я помещаю свои ключи в одно и то же место каждый раз, когда я иду в своей входной двери, чтобы у меня просто не было сил на ключевую охоту на рассвете. Барак Обама и Марк Цукерберг известны тем, что каждый день носили примерно такую ​​же одежду.

Почему? Поэтому они могут сосредоточить свою власть принятия решений на вещах, которые действительно имеют значение. Доктор Бейли предлагает предоставить вашим сотрудникам такую ​​же свободу, поощряя их создавать процедуры вокруг регулярно ожидаемых задач и событий. Они, скорее всего, смогут быть гибкими по мере изменения вашей организации, если им не нужно каждый день изобретать колесо вокруг своих основных обязанностей.

Источник.

Попробуйте эволюционный (не революционный) подход к изменению

Руководителям было бы хорошо помнить, что все изменения - это потеря - даже позитивные, например, акции могут ощущаться как потеря, потому что рутины нарушаются. Людям приходится переходить от работы, которую они понимают и добились успеха, перед лицом неизвестного. Им нужно будет строить новые системы и отношения, и они, вероятно, сначала начнут спотыкаться.

Dr. Бейли говорит, что, когда основатели сталкиваются с сопротивлением изменениям, они должны позаботиться о том, чтобы сообщить новости и их последствия небольшими и удобоваримыми способами. Потратьте время, чтобы укрепить идею о том, что у команды есть и будут ресурсы, в которых они нуждаются; есть, вероятно, даже твердые примеры того времени, когда они уже преодолели проблемы или нашли способы для инноваций.

Напоминая вашей команде о тех успехах, говорит д-р Бейли, фактически приводит к выпуску дофамина в мозге, который закладывает лучшую основу для вводя следующий небольшой шаг. «Такой подход дает людям время подстраиваться, чтобы они не так беспокоились о неудаче. Это на самом деле эволюционный, а не революционный подход к управлению изменениями ».

Поэтому избегайте отбрасывать широкие и потенциально шокирующие объявления, прежде чем рассматривать, как вы хотите, чтобы ваше сообщение было получено. Вам также придется идти по линии между управлением потоком информации и стремлением к прозрачности между вашей командой.

Но как стартапы избегают увязнуть в постоянной обработке изменений? Наем правильной команды - хорошее начало. Люди, которые привлекаются к работе для малого бизнеса и стартапов, как правило, имеют более сильный склонность к риску, что повышает их устойчивость к природным рискам. Но, с другой стороны, балансируйте свою команду.

Некоторые специализации с большей вероятностью привлекут больше людей, не склонных к риску. «Не нарисуйте более консервативных членов команды как напуганных школьников, нуждающихся в защите, но балансируйте этих личностей с теми, у кого больше склонности к риску, чтобы не было неофициального порядка клещей».

Кроме того, сделайте убедитесь, что вы нашли время для всех в вашей команде, чтобы встретить потенциальных новых сотрудников, чтобы увидеть, как они мешают. Задавайте вопросы поведенческого интервью, которые сосредоточены на том, чтобы кандидаты рассказывали историю о том, как они фактически справлялись с реальной ситуацией, вместо того, чтобы дать им платформу, чтобы рассказать вам, что они думают, что вы хотите услышать. Удостоверьтесь, что задаете вопросы, которые дадут вам информацию о том, как они отрегулировали изменения и качество их рабочих отношений с прошлыми коллегами.

Доктор Бейли также предупреждает основателей о найме людей, которых они знают, особенно если они не совсем подходят. Может показаться соблазнительным нанимать кого-то, кто вас знает, и с энтузиазмом относится к вашему запуску, но в какой-то момент вы потратите время и ресурсы, если не сосредоточитесь на найме на практические навыки, необходимые для фактической работы вашей компании.

Подтвердите свои недостатки

Управление изменениями, как правило, проще для лидеров, которые возвеличили доверие своих команд, и если у сотрудников есть смысл, что основатели работают с целостностью.

«Хорошие лидеры раскрывают свои слабости - все знают, что у вас есть один. Если вы не раскрываете, вы неправы. Если люди не доверяют вам, они не будут следовать за вами ». Самооткровение очеловечивается, и оно закладывает основу для найма в тех областях, где недостает опыта.

Источник.

Рассмотрим бывший премьер Например, министр Соединенного Королевства Маргарет Тэтчер. «Она была известна как железная леди. Отгибной. Brutal. Она потрошила бы сотрудников и сановников », - говорит д-р Бейли. Тэтчер узнал эту ахиллесову пяту, и либо не захотел, либо не мог измениться.

«Но она была достаточно сообразительна, чтобы найти человека, который мог бы справиться с выжженной землей и пересадить. Ее заместитель Уильям Уайлоу будет следовать за ней, чтобы напомнить тем, кого она обидела, что Тэтчер действительно восхищался и оценивал их ».

Тэтчер лихо сказал:« Каждому премьер-министру нужен Вилли ». Это хорошее напоминание, чтобы признать ваши недостатки и сделать конечно, вы нанимаете, чтобы компенсировать им.

Доктор. Бейли говорит, что у каждого есть потолок, но большинство людей работают значительно по своему потенциалу и имеют возможность улучшить свои позиции в плане лидерства. Задайте несколько целей для себя, создавая культуру прощения за ошибки. Используйте эти ошибки как возможности помочь вашей команде расти и улучшаться - и не бойтесь признать свои собственные слабости.