Время для плана B |

Одной из главных проблем является получение рыночного признания или тяги, т. Е. Обычай в достаточных объемах для перехода к прибыльности. Если они не получают тяги после одного месяца операций, необходимо быстро оценить, что им нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Все чаще это означает, что они должны быть чрезвычайно гибкими с их бизнес-моделями, чего намного легче достичь в менее капиталоемких начинающих, таких как интернет-сайты.

Эта гибкость - это то, что не всегда легко с их помощью инвесторы на ранней стадии (инвесторы, как правило, хотят некоторой степени уверенности в отношении того типа бизнеса, в который они инвестировали). В прошлом защита была обеспечена такими документами, как бизнес-план, и Меморандум об ассоциации, в котором излагаются направления деятельности, которые компания может предпринять.

Однако такая негибкость уже не является разумной, автор статьи Стив Бланк утверждает в своем post ' Но что делает бизнес-модель для моего запуска '. В этой статье он утверждает, что основная роль заключается в том, чтобы исправить и проверить допущения и гипотезы, которые они сделали в отношении поведения и спроса клиентов, до тех пор, пока они не найдут коммерчески жизнеспособную бизнес-модель.

«Ваш запуск - это, по сути, организация, поиск повторяемой и масштабируемой бизнес-модели »

Другими словами, он говорит, что он работает в такой неопределенной среде, что гибкость должна лежать в основе всего, что они делают, и они по существу функционируют как исследователь рынка.

Во многом этот сдвиг в перспективе наиболее уместен для интернет-стартапов, где s может разрабатывать веб-сайт по низкой цене, предлагать целый ряд услуг и сосредоточить свои усилия на том, который получает наибольшую выгоду. Следовательно, ключевым умением является знать, как «поворачивать» к альтернативному продукту, впервые описанному автором концепции Эриком Райсом,

«Я хочу представить концепцию« стержня », идею о том, что успешные стартапы меняют направления, но остаются заземленными в том, что они узнали. Они держат одну ногу в прошлом и помещают одну ногу в новое возможное будущее. Со временем это поворот может привести их далеко от их первоначального видения, но если вы посмотрите внимательно, вы сможете обнаружить общие потоки, которые связывают каждую итерацию ».

Райс является ключевым сторонником чего-то, называемого Lean Startup движение, в котором утверждается, что стартапы должны разрабатывать продукты и рынки, сосредотачиваясь на тестировании, гибкой разработке, постоянной итерации в ответ на отзывы клиентов и необходимости иметь очень сильную ориентацию на клиента.

Пока Райс и Бланк говорят о необходимости s 'to pivot', авторы книги Как планировать B , Джон Маллинс и Рэнди Комизар утверждают аналогичную точку, советуя признать важность наличия «плана B». Они утверждают, что многие стартапы строят бизнес-планы по ошибочным предположениям и в результате не работают. Они предписывают систематический процесс, который имеет много общего с методологией, предписанной Бланком, где поощряется итерация, повторение инноваций, рассматриваемых в других местах, и обеспечение того, чтобы они учились на своем опыте.

Paypal - отличный пример одного такого компания, которая прошла через многочисленные итерации, прежде чем оформить платежную систему электронной почты. Как недавно описал основатель Рейд Хоффман,

«За эти годы PayPal сделал несколько значительных опорных точек. Компания начала свою деятельность в качестве платформы мобильного шифрования. Тогда это была компания мобильных платежей. Следующая PayPal - это комбинация мобильных и веб-сайтов. Наконец, PayPal стала компанией по оплате электронной почты. Каждый поворот в течение жизни компании был результатом переосмысления бизнеса, но сохранения видения. Фокус всегда заключался в том, чтобы стать операционной системой платежей; но характер операционной системы несколько раз менялся ».

Последствия для обоих инвесторов являются довольно прямыми. На ранних этапах инвесторы должны поощрять s уделять меньше внимания стороне продукта и больше на стороне клиента. не должны слепо придерживаться бизнес-плана, а скорее использовать бизнес-планирование в виде контрольных точек, целей и целей, чтобы они могли обнаружить, когда что-то не работает и не поворачивается соответственно.

Алан Глисон является генеральным директором Пало Alto Software, Ltd, создатели Business Plan Pro®. Он имеет степень MBA в Оксфордском университете и степень магистра в колледже университета, Корк, Ирландия. Для получения дополнительной информации о написании бизнес-плана посетите сайт www.paloalto.co.uk