5 Вещей, которые я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне, когда мы воссоздаем наш бизнес

Моя команда и я запустили massSPRING в начале 2008 года. В течение следующих восьми лет, несмотря на большой рост в нашем бизнесе, мы допустили ошибку: бизнес, как если бы конкурентный, технологический и экономический ландшафт был таким же, как когда мы начали.

Мы ошибались.

Рынки и предприятия всегда развиваются. Xerox, Polaroid, Blockbuster и другие лидеры рынка потеряли меньшие, более гибкие конкуренты, потому что лидеры рынка предполагали, что они будут доминировать навсегда.

См. Также: Валидация спроса: как узнать, хотят ли клиенты покупать ваш продукт

1. Найти способ конкурировать с самим собой.

В начале 2016 года я забрал свою старшую команду за одну неделю в течение одной недели, чтобы рассмотреть следующий вопрос: «Если бы мы начали новый бизнес сегодня, чтобы конкурировать с crowdSPRING и нашими ключевыми конкурентами, как бы мы построили это? »

Я задавал подобные вопросы на многих предыдущих ежеквартальных встречах на протяжении многих лет, но в прошлом мы уделяли в основном внимание к ответам, внося скромные изменения в наш продукт и операции.

На этот раз все было по-другому.

Я сказал старшей команде, что на этот раз мы начнем процесс полного пересмотра нашего бизнеса на следующий день после того, как мы вернемся с нашего сайта.

Это не будет гипотетическим обсуждением, которое приведет к небольшие настройки для нашего бизнеса. Мы бы посмотрели на все, а затем выполнили.

Мы провели неделю, сосредоточившись на каждом аспекте нашего бизнеса и продукта. Мы тщательно изучили, что сработало и что не получилось, оценили нашу команду, чтобы оценить, была ли у нас правильная команда для достижения нашей цели, и поставили под сомнение каждое допущение, которое мы сделали в отношении нашего бизнеса и нашего рынка.

сайт, мы построили план, чтобы полностью переосмыслить наш бизнес. Мы назвали его crowdSPRING 3.0.

Мы стремились изменить каждый пиксель, каждую строку кода и каждое слово копии. Мы рассмотрели цены, наши политики, наши коммуникации, маркетинг, обслуживание клиентов - мы ничего не оставили нетронутыми.

Мы находимся на расстоянии нескольких месяцев от запуска нового продукта (и перезапускаем пылесос в процессе), и я хочу поделиться тем, что мы узнали (хорошее и плохое) на этом пути.

2. Уполномочивайте каждого человека в своей команде

Когда мы начали процесс переосмысления нашего бизнеса, я знал, что нам понадобится каждый человек в команде. Наша команда состоит из девяти человек, но у нас есть сообщество из более чем 250 000 клиентов, дизайнеров и писателей, почти из каждой страны мира. Мы не могли переоценить наш бизнес, если каждый человек в команде не принимал активное участие.

Чтобы вовлечь всех участников, я разделил процесс на логические моменты и попросил каждого человека в команде стать генеральным директором части процесса. Общение было критическим - и когда мы изначально начали путь, чтобы переосмыслить наш бизнес и на протяжении всего процесса. Это неудивительно; коммуникация - это, пожалуй, самый важный навык, который должен иметь каждый успешный лидер.

Один человек отвечал за то, как мы квалифицировали дизайнеров и писателей, чтобы работать над crowSPRING. Еще один человек отвечал за типы дизайна логотипов, веб-дизайн, графический дизайн, промышленный дизайн, проекты именования и письма, которые мы предлагали в нашем устаревшем продукте, и будем ли мы предлагать те же типы проектов в crowdSPRING 3.0. Третий человек отвечал за поиск инструментов нашей бизнес-аналитики. Каждый человек в команде был вовлечен.

Мы деконструировали каждую часть нашего бизнеса, и кто-то владел исследованиями и аналитиками, чтобы помочь нам переосмыслить каждую функцию. Каждый человек был уполномочен исследовать, предлагал решение и наблюдал за его реализацией.

Например, кто-то из нашей группы поддержки клиентов критически посмотрел, как мы квалифицировали дизайнеров и писателей для работы на mobSPRING. Исторически дизайнеры и писатели могли зарегистрироваться только по электронной почте, и они могли бы работать над любым проектом на crowdSPRING. Но мы осознали, что, несмотря на то, что наша цель была хорошей, чтобы создать игровое поле для рекламных кампаний во всем мире, мы поставили под угрозу нашу способность контролировать качество.

Я знал, что разработка новой системы регистрации займет некоторое время. Человек, который «владел» этой частью нашего процесса переосмысления, решительно выступал за то, чтобы мы закрыли регистрацию для дизайнеров и писателей, пока мы не сможем полностью переосмыслить весь процесс и не перестроить его.

См. Также: 6 причин, по которым ваш бизнес не отвечает стратегическим целям (и что с этим делать)

3. Пусть люди принимают жесткие решения.

Когда вы делаете человека «генеральным директором» чего-то, вы даете им право найти наилучшее решение проблемы. Предоставление людям полномочий означает, что вам нужно бороться с стремлением к микроменеджменту, даже если это ваш типичный стиль лидерства.

Это было легко для меня сделать, потому что я не микроменеджмент, но многие люди беспокоятся о передаче полномочий кому-то другому. Если вы доверяете кому-либо, чтобы контролировать критическую часть своего бизнеса, вы должны доверять им, чтобы принимать правильные решения. Мало того, когда люди принимают отличные решения, дайте им массу публичных похвал - не крадите внимания.

Я не принял предложение закрыть регистрацию легкомысленно, но, обсудив это с командой, мы сделали что. Регистрация оставалась закрытой в течение почти шести месяцев, в то время как мы собрали список ожиданий тысяч новых дизайнеров и писателей, которые хотели работать над crowdSPRING (с тех пор мы с тех пор квалифицировали и обрабатывали каждого человека в этом списке ожидания - усилия, которые потребовали много времени).

После того, как мы закрыли нашу систему регистрации, человек, наблюдающий за тем, как мы квалифицировали дизайнера и писателей, предложил новую систему регистрации, полностью переосмыслив, как мы зарегистрировали людей в течение предыдущих восьми лет. Эта новая система потребует реальной идентификации, контактной информации и рабочих образцов в определенных категориях проектов (включая дизайн логотипа, веб-дизайн и название компании). Мы хотели быть уверенными в том, что дизайнеры и писатели, которых мы признали, работаем над crowdSPRING, соответствовали нашим минимальным стандартам качества и доверия.

Наша команда поддержки клиентов настоятельно призвала нас применять эти правила ретроактивно ко всем 200 000 объявлений на mobSPRING, и мы сделали это, требуя, чтобы каждый дизайнер и писатель перерегистрировались и переквалифицировались.

Этот процесс помог нам создать гораздо лучший продукт, но также имел интересный побочный эффект.

Люди знали, что мы полагаемся на них, чтобы делать важные исследования, делать важные рекомендации и делать все, что нужно. внимательно следить за изменениями, которые мы будем реализовывать. Они также знали, что у них есть настоящая свобода принимать решения и предлагать радикальные изменения в том, как мы управляли нашим бизнесом.

Каждый человек в команде стал лидером, и это сглаживало нашу организацию и помогло нам двигаться быстрее.

4. Расширение возможностей людей стимулирует инновации

Усиление команды, предоставляя каждому человеку контроль над конкретным аспектом бизнеса, также создало возможность для людей быть творческими, без ограничений.

В течение нашей недели за пределами участка мы взяли на себя обязательство допрашивать все о нашем бизнесе. Этот процесс позволил нам вернуться к нашим корням запуска, где новшеством является король.

Компания, которая работает в бизнесе уже почти 10 лет, вряд ли является стартапом. Многие процессы уже установлены, и труднее быть гибкими. Вот почему более крупные компании смотрят на стартапы, чтобы узнать об инновациях.

Именно поэтому компании, которые были в бизнесе в течение многих лет, должны критически смотреть на свой бизнес и рассматривать способы, которыми они будут конкурировать с собой.

Некоторые из разработанных идей во время нашего за пределами площадки и вскоре после этого были реализованы сразу, даже до того, как мы полностью перестроили наш продукт и бизнес. Мы запустили ресурсный центр для малого и среднего бизнеса и начали серию видеороликов на YouTube, посвященную запуску и развитию вашего бизнеса.

Наша неделя за пределами площадки вдохнула новую жизнь в наш драйв, чтобы стать лидером инноваций в нашем пространстве. Это позиция, которую мы занимали в течение первых трех-четырех лет после того, как мы начали бизнес, и мы твердо верим, что через несколько месяцев мы снова станем лидерами рынка, когда мы снова займемся нашим бизнесом и нашим продуктом.

5. Вы будете делать ошибки по пути

Я не хочу, чтобы вы уходили, думая, что этот процесс перемагничивания был на 100 процентов положительным. Я сделал ряд ошибок на этом пути. Если вы решите переосмыслить свой бизнес, я надеюсь, что вы узнаете об этих ошибках.

Ошибка №1: Не критически оценить каждого человека в нашей команде

Я не очень хорошо оценил нашу команду после того, как мы пришли назад от вне сайта.

Я считал, что у нас есть сильная команда, которая может быстро адаптироваться к новым технологиям. В результате я не выглядел так критично, как должен был каждый из участников команды, чтобы решить, будут ли они хорошо подходить для того, куда ведет наш бизнес.

Мы собирались двигаться в другом направлении, как с нашим продуктом, так и с темпом нашего бизнеса. Я предполагал, что каждый может легко адаптироваться и развиваться. Самые эффективные сотрудники разделяют определенные черты - и я, к сожалению, проигнорировал несколько.

Эта ошибка вернула нам около трех месяцев и создала много трений, когда мы начали перестраивать продукт. Когда мы, наконец, поняли, что нам нужно будет внести изменения, мы взяли обход и внесли эти изменения. Я очень доволен результатами, но хотел бы, чтобы я сделал более критический взгляд на нашу команду, прежде чем мы начали этот процесс.

См. Также: Как я поворачивал мой стартап 3 раза, чтобы найти успех

Ошибка №2: Недооценка процесс разработки программного обеспечения

Мы также недооценили время, которое потребовалось бы нам для восстановления продукта.

Во время нашего за пределами нашего сайта мы были настолько вдохновлены возможностью полностью переосмыслить наш бизнес, что, как мы думали, мы могли бы завершить полную перестройку в течение трех-четырех месяцев.

Мы не ели волшебных грибов, но теперь это похоже на это. У нас большой рынок с миллиардами объектов базы данных, сотни тысяч клиентов, дизайнеров и писателей и сложная инфраструктура.

Мы сильно недооценили сложность перестройки и тщательное планирование, которое было необходимо для начала работы.

Мы должны были знать, что это будет проблемой. Разработка программного обеспечения непредсказуема, и люди регулярно недооценивают, сколько времени потребуется для создания (или восстановления) продукта.

Когда мы поняли, что это займет у нас больше времени, чем мы первоначально ожидали, нам пришлось сбросить наши ожидания, ускорить некоторые проекты на (который мы в основном оставили нетронутым, потому что мы строили совершенно новый продукт) и пересмотрели наши маркетинговые кампании.

Если бы мы более точно ожидали времени, которое потребовалось бы нам для восстановления продукта, мы планировали бы лучше и не понадобилось бы потратить драгоценное время на процесс восстановления.

Ошибка № 3: Пренебрежение созданием «Плана B»

Мы совершили еще одну критическую ошибку, когда мы начали процесс восстановления: мы не создали «Plan B.»

Это было удивительно, потому что я думаю, что важно создать альтернативный план, который вы сможете выполнить, если вы впервые планируете неудачу. В конце концов, независимо от того, строите ли вы программное обеспечение, маркетинг или продаете, это не является необычным для вашей стратегии, чтобы упасть или потерпеть неудачу. Когда это происходит, и это случается часто - умные компании уже знают свою следующую лучшую альтернативу.

Я был настолько сосредоточен на процессе восстановления, что я никогда не просил команду в первые месяцы нашего процесса восстановления и повторного ухаживания, чтобы рассмотреть, что мы будем если процесс перестройки занял значительно больше трех-четырех месяцев.

В результате мы создали стратегии и тактику для маркетинговых кампаний, которые мы запускали через четыре месяца, отложили многочисленные кампании и изменили другие, и в противном случае бросили ключ в нашу маркетинговый план в 2016 году. Дата запуска стала движущей целью, и это означало, что мы не смогли эффективно выполнить многие из запланированных кампаний.

Когда я понял, что процесс займет значительно больше времени, чем мы первоначально ожидали, я встретился с моим старшим и мы обсудили, что мы можем сделать, чтобы продвигаться дальше по нашим маркетинговым стратегиям.

В конце концов, не было никакого смысла сдерживать наш маркетинг, если нам пришлось ждать шесть месяцев или больше, чтобы новый продукт был прочитан y для запуска.

Мы создали трехмесячный план (предположим, что мы запустим через три месяца) и шестимесячный «План Б» (что мы будем делать, если мы не сможем запустить через три месяца и должны были ждать шесть месяцев).

каждая стратегия - три месяца и шесть месяцев - позволила нам более точно оценить наши маркетинговые стратегии и их сроки, основанные на наших способностях (или неспособности) завершить и запустить новый продукт.

Если бы мы сделали это на ранней стадии процесса, мы бы не потеряли важные месяцы маркетингового времени, когда мы проводили много наших кампаний, потому что мы думали, что наша перезагрузка неизбежна.

Что удерживает вас?

Если у вас есть более новый бизнес, не выполняющий к вашему удовлетворению, или более старый бизнес, попавший в стену, вы тоже можете получить ответ на вопрос:

«Если бы я начал новый бизнес сегодня, чтобы конкурировать с моим существующим бизнесом и моими ключевыми конкурентами, как бы я его построил?»

Чего вы ждете?