Почему наставничество имеет важное значение для вашего бизнеса: часть вторая |

В первой части этой серии из трех частей мы установили, что наставничество - это процесс обмена мудростью, руководством, руководством и методами обучения с назначенными группами и отдельными членами команды. Вопреки распространенному мнению, наставничество не имеет никакого отношения к тому, чтобы воспитывать зеленых лошадей в славный свет открытия. Скорее, он развивает будущих лидеров, усиливает удержание ключевых исполнителей и распространяет критические знания, жизненно важные для роста организации. Работает правильно, это огромная выгода для человека, наставника, наставника и организации в целом.

Во второй части мы рассмотрим различные типы наставничества и то, как они вписываются в вашу конкретную организационную схему. В конце концов, какая польза для группы со всей группы («Осознательный запрос») или младшего руководства / старшего руководства, когда речь идет именно о вас, о вашей секретарше и о доставке?

Начнем с деления процесса наставничества на его структуру. Например, неформальное наставничество включает в себя импровизированное, неопытное, слабо организованное взаимодействие между людьми, обычно, одно из которых ищет опыт и знание другого. Искатель может обратиться к знающему человеку, или наоборот. Передача информации не контролируется и, как правило, зависит от времени и доступности обоих участников.

И наоборот, формальное наставничество относится к назначенным отношениям, контролируемым организацией, и руководствуется подготовленными упражнениями, документами и программное обеспечение, предназначенное для улучшения развития персонала в запланированном, определенном измеримом виде.

Подумайте о старом подмастерье, который принимает нового новобранца под его крылом. В неформальной, добровольной ситуации старый подмастерье может обратиться к новому вербовщику, потому что он видит обещание в молодой перспективе или ценит его готовность учиться. Или это может быть наоборот, когда молодая перспектива выделяет старого опытного подмастерья, надеясь использовать его мудрость и опыт. В любом случае обмен является спонтанным и неформальным. Тем не менее, все это меняется, когда компания использует программу наставничества и официально назначает молодую перспективу этому конкретному тренеру. Компания отслеживает процесс, ожидает подотчетности обеих сторон и измеряет общую эффективность для будущей справки.

Наставничество можно разделить на функциональные типы. Они наиболее распространены:

1. Наемный работник, ориентированный на сверстников-сверстников, … наставник и сверстники (на его уровне) помогают друг другу учиться и развивать соответствующие навыки и знания.
2. Наставничество старшего руководителя … опытный руководитель высшего звена входит в организацию, чтобы жениться на многообещающем менеджере среднего звена на самых разных методах управления, специально предназначенных для этой конкретной организации. Это самый эффективный способ создать культуру наставничества и предотвратить «утечку мозгов», которая в противном случае возникла бы при выходе на пенсию ключевых старших менеджеров.
3. Групповое наставничество … один наставник или команда наставников, работающих с группами из пяти человек и выше, в формальной обстановке с определенной целью. Эта задача может заключаться в сокращении числа прогулов или несчастных случаев или неудовлетворенности клиентов. Вначале группа определяла бы определенные параметры взаимодействия, такие как открытый форум или анонимный подход к ответам и ответам. Очевидно, что групповое наставничество лучше подходит для более крупных организаций с отделами и / или отделами, сталкивающимися с аналогичными проблемами.
4. Наставничество в сфере обслуживания клиентов … во многих отношениях это новое. Традиционно внешнему консультанту, докладчику семинара или признанному отраслевому эксперту было предложено провести серию учебных занятий, призванных улучшить понимание организацией и реагирование на внешние клиенты. Тем не менее, поскольку ультрасовременные организации сталкиваются с конкуренцией со всех сторон, они стали более осведомленными о важной роли взаимодействия с заказчиком в выживании и окончательном успехе организации, многие компании разработали штатные команды, которые переходят от отдела к обучению отдела членов команды, которые играют важную роль в расширении отношений с клиентами. Вот типичная характеристика для руководителя и наставника отдела обслуживания клиентов: Обеспечивает ежедневное руководство персоналом обслуживания клиентов для удовлетворения ожиданий клиентов. Обеспечивает своевременную обработку заказов клиентов и помогает разрешать споры клиентов. Определяет усовершенствования системы и рабочего процесса для повышения эффективности команды. Разрабатывает и проводит текущие сеансы, чтобы повысить оперативность реагирования на потребности как внутренних, так и внешних клиентов.
5. Наставничество в области технологий … постоянная ориентация на инструменты и системы для членов команды, которые ежедневно должны взаимодействовать с технологиями. Это не секрет. Многие Babyboomers работают от новой технологии. В период с 2000 по 2030 год число людей в возрасте 65 лет и старше в Соединенных Штатах удвоится с 35 до 72 миллионов человек, или 20 процентов от общей численности населения. Некоторые из этих людей по-прежнему будут на рабочем месте. Задача менеджеров поколения X будет заключаться в устранении технологических барьеров, которые мешают этим мудрым, опытным вкладчикам отдать все свои силы.
6. Наставничество на основе жизненного цикла … механизм поддержки, призванный помочь членам команды достичь чувства гармонии и баланса между их трудовой жизнью и личной жизнью. Этот процесс наставничества рассматривает конкретные условия, препятствия и связанные со стрессом действия в личной жизни и отношениях членов команды, которые препятствуют производительности и общему счастью. На занятиях по менторингу часто рассматриваются не связанные с бизнесом обсуждения с горячими кнопками, такие как отношения, управление стрессом, разочарование в карьере, духовность, брак, дети и личный рост … что приводит нас к одному из самых важных аспектов наставничества: «Кому можно эта ответственная ответственность должна быть возложена? »

В нашем предыдущем обсуждении мы создали три компонента для успешного наставничества:

• Знающие вкладчики
• Желание внести вклад
• Метод или средство, с помощью которого можно управлять и распределять взносы

Теперь давайте добавим четвертый: Пригодность .

Независимо от уровня знаний, не каждый может быть эффективным наставником. В вашей организации вы должны сначала искать людей с эмпатией, хорошие коммуникативные навыки, во-вторых, и, наконец, знание поставленной задачи. Все это начинается с предположения, что у них есть желание поделиться. В мои ранние годы я столкнулся с чрезвычайно опытным работником, который не хотел делиться своими знаниями, потому что боялся, что его заменят младшие новобранцы. Его ответы всегда были короткими и неоднозначными. Он фактически пропустил дни, когда компания организовала официальные тренировки. Он был, однако, слишком ценным для стрельбы (за его сопротивление), потому что он знал оборудование для нефтяных месторождений лучше, чем кто-либо другой.

Тем не менее, еще один менеджер нижнего уровня хотел тренироваться, потому что это дало ему возможность называть людей глупыми. Он преуспел в любом взаимодействии, которое заставило его выглядеть знающим и важным. В некоторых случаях он вводил в заблуждение и саботировал вклад других, надеясь повысить свой статус. Он был особенно снисходительным к женщинам и без закона о сексуальных домогательствах использовал свою власть для личной выгоды.

Вот в чем смысл. Вам нужно наставничество в вашей организации. Но плохих наставников легко найти. Подумайте дважды, прежде чем попросить кого-нибудь стать наставником просто потому, что они имеют обширные знания об искусстве. Возможно, вы настроились на судебный процесс. По крайней мере, вы нанесете ущерб целостности своей организации и потеряете производительных работников на соревнование. Выберите наставников, которые подходят, то есть они имеют сочувствие к своим коллегам, хорошие коммуникативные навыки, знания о работе и искреннее желание поделиться.

В следующий раз мы потянем все вместе и познакомим вас с лучшими практиками в области наставничества. До тех пор, начните собирать свой короткий список членов команды, подходящих для этой задачи. Помните, что это инвестиции в будущее. Это, в конечном счете, поможет вашей организации расти.

Об авторе: Леандер Джеки Гроган - двадцатилетний бизнес-консультант и автор книги «Что не так с вашей командой малого бизнеса» [Executive Hardback]. Подробнее "