Взаимодействие с моим худшим бизнес-планом

Не зря я всегда говорю, что бизнес-план должен быть вашим планом, а никто другой. Это не может быть план вашего консультанта. Вы должны знать это назад и вперед и наизнанку, или это не сработает.

Я усвоил это с трудом, сидя в венчурных офисах в 300 Sand Hill Drive, Menlo Park, Калифорния, консультант бизнес-плана на хвост новой венчурной команды. Я выполнил план, построил финансовую модель, написал текст, распечатал документ через мучительную привязку катушки и все это, но я не был частью команды. Я не хотел быть. Я все еще учился в градальной школе, получал степень MBA, и моя часть этого проекта составляла план, период. Мне нужны были деньги, чтобы заплатить за обучение.

На встрече после встречи, в ключевые моменты, венчурные капиталисты задавали критические вопросы, и все головы обращались ко мне. Я бы ответил. Я знал план, назад, вперед и наизнанку, но я был единственным, кто это сделал. Это был мой план.

Это была хорошая команда основателей. В него вошли три ветерана Силиконовой долины - парень по маркетингу, технический парень и торговец сделками. У них было около 40 лет опыта компьютерных компаний между ними. У них была хорошая идея и, что еще важнее, рыночное окно, дифференциация и опыт, чтобы это произошло.

Три из них никогда не вошли в план. Это было препятствие, которое они мне заплатили, чтобы прыгать за них. На каждой встрече произошли новые изменения, поэтому я вернусь к компьютеру подвала в бизнес-школе и повторю финансовую модель. Команда из трех человек не включала финансового человека для изучения и управления моделью, поэтому я всегда делал настройку, а это означало, что я был единственным, кто знал план. Я перепробовал свою финансовую модель, редактировал текст и публиковал новую версию плана. Они читали абзацы здесь и там, взглянули на цифры, но они остались со стратегией и оставили мне подробности.

Подробности, которые, на самом деле, они не смотрели. Они доверяли моей верной записи своих идей и моего финансового моделирования. Они предположили, что в то время я полагал, что это функции, которые всегда могут быть переданы кому-то со специальными навыками, в то время как они генерируют стратегию высокого уровня.

Они не финансировались. Я был разочарован. Когда вы разрабатываете план и пересматриваете его десятки раз и поддерживаете его и защищаете его через долгую серию встреч с предположительно заинтересованными инвесторами, вы хотите, чтобы он бежал.

Все эти годы спустя память об этом разочаровании все еще остается, Однако я изучил мой урок, и я изменил свою стратегию в качестве консультанта бизнес-плана. С тех пор я убедился, что какой-то план, над которым я работал, принадлежал - и я говорю об интеллектуальной собственности здесь, концептуальной собственности - владельцам бизнеса, а не консультанту.

Если у вас есть роскошь бюджета, чтобы заплатить внешний эксперт, консультант или писатель бизнес-плана, то, возможно, вы должны использовать его. Это может быть хорошим использованием разделения труда, и, возможно, вы сможете отвлечься от чужого опыта и опыта. Однако это не сработает для вас, если вы не всегда помните, что это должен быть ваш план, а не план консультанта. Знайте все в нем, назад и вперед, и наизнанку.