Ведущий край или Кровотечение: разница в разложении или разрыве

Наиболее успешные бизнес-планы предполагают запуск нового продукта, услуги или дистрибьютора, который атакует существующих конкурентов на рынке, планировщики будут использовать открытый фланг. В бою эффективная фланкирующая атака поражает противника (или соревнование), где они менее способны или не могут ответить. Умеренный командир будет массировать силы против этого фланга, точно так же, как проницательный бизнес-лидер будет вкладывать ресурсы в свои фланговые усилия.

Например, Венди не начинал атаковать рынок гамбургеров быстрого питания, пытаясь сделать McDonald's недорогим, быстро доставить гамбургеры. Это было бы лобовое нападение. Вместо этого они поразили McDonald's на открытом фланге своей кампанией «Горячая и сочная», сосредоточенной вокруг доставки больших, свежих (не замороженных) говяжьих пирожков.

McDonald's построила инфраструктуру, чтобы быстро доставить недорогие (замороженные) гамбургеры. Сложность их существующей инфраструктуры мешала им реагировать. Между тем, Венди выложила маркетинговые и операционные ресурсы для выполнения своих «горячих и сочных» обещаний и вырезала нишу для клиентов, которые хотели свежие, большие гамбургеры с настроенными приправами.

Ведущий край, а не кровоточащий край

Часто, выполняя фланговая атака предполагает разработку новых технологий. Независимо от того, планируете ли вы начать новый бизнес или хотите разработать новый продукт в установленной компании, у вас может быть видение новой технологии, которая откроет уязвимый фланг во всей отрасли или против ключевых конкурентов.

Однако, вы должны оценить возможность фактической доставки ваших визионеров, выдвигающих фланг-инновации. Убедитесь, что у вас есть четкое понимание технических рисков и честная оценка возможностей вашей команды.

Спросите, находится ли необходимая технология на переднем крае, которая реализуема, или на краю кровотечения, которая находится за пределами ваши способности.

Атака Венди на McDonalds в национальном масштабе была ведущей в то время. Это позволило им эксплуатировать открытый фланг в других по-разному рыночных позициях McDonald's.

Сравните это с попытками Samsung атаковать открытые фланги своих конкурентов с помощью функции быстрой зарядки. Недобросовестная команда разработчиков Galaxy Note 7 подтолкнула технологию батареи к краю кровотечения. Неточно оценивая технические риски, их взрывоопасные телефоны стали позорным примером опасностей слишком сильного продвижения. Их видение быстрозаряжающегося негабаритного смартфона (который не загорелся) был иллюзией или, точнее, кошмаром.

Чтобы избежать таких бедствий, как Galaxy Note 7, важно быть грубым честным в вашу техническую технико-экономическую оценку, чтобы определить, находится ли ваша технология с надеждой на кровотечение. В худшем случае игнорирование предупреждающих знаков и запуск чего-либо, что небезопасно или имеет недостатки, которые значительно повредит вашей репутации.

Найдите себя на краю кровотечения? Не прибегайте к лобовому штурму

Даже если вы слишком сильно опираетесь на ожидающий прорыв на краю кровопускания и понимаете, что прорыв не наступает, все не потеряно.

Естественная реакция человека в таких ситуациях должен вернуться к лобовому штурму. Обычно это неправильный подход. Вместо этого найдите другой открытый фланг для атаки. Представьте себе, если бы Венди не смог понять, какая инфраструктура доставки свежей говядины и попыталась конкурировать с McDonald's, работая над ними в жарких замороженных пирожках; маловероятно, что Wendy's будет сегодня.

Лобовое нападение в бизнесе - это, по сути, «мы будем работать только сильнее, чем они есть». Пытаясь усерднее попытаться сделать то, что делает ваш конкурент, лучше, чем они делают, это очень трудная дорога.

Если вы окажетесь в ситуации, когда технология, жизненно важная для создания дифференциации, становится иллюзией, есть лучшие альтернативы, чем попытка «выгнать ее» с прямой атакой на целевой рынок. Присмотритесь к другим высоко дифференцированным технологиям, которые могут быть скрыты в работе, которую вы или ваша команда уже завершили. У вас, вероятно, все еще есть возможности атаковать открытый фланг; вам просто нужно копать глубже, чтобы найти их.

Пример из практики: выскочка из больничной койки допускает кровотечение для переднего края

Битва за рынок больничной койки началась в начале 1980-х годов. Хилл-Ром, почтенное подразделение здравоохранения Fortune 500 компании Hillenbrand Industries, вытолкнула своего конечного конкурента из рынка больничной койки в США и контролировала виртуальную монополию.

Их единственная проблема исходила от небольшого выскочка Kalamazoo, Stryker, который начался для разработки нескольких нишевых продуктов (специальных кроватей), таких как функции, такие как шкафы в постели, для районов с высоким спросом в больнице, выявивших уязвимый фланг в монополии с медработником в Хилл-Роме.

После многих возвратных и четвертые конкурентные битвы на этих новых рынках элитной постели, Страйкер создал разумную руку, вырезал специализированные ниши и конвертировал около 15 процентов рынка медработничьей кровати на специализированные кровати. К началу 1991 года Страйкер решил отправиться в наступление и принял важное решение взять битву на главный рынок Хилл-Рома. Это был следующий логический шаг.

«Блестящий» план

При разработке своего плана нападения медицинское подразделение Страйкера многое делало правильно.

Они сформировали значительную команду разработчиков за пределами площадки с миссией по разработке и запустить инновационную медицинскую хирургическую кровать. Они укомплектовали команду несколькими инженерами-ветеранами и дополняли ее талантливыми новыми специалистами в области, не относящимися к основным сферам компетенции Stryker, включая навыки, полезные при разработке ключевых новых технологий для усовершенствованных поверхностей пациента и матрасов. Команда за пределами площадки была очень растянута, что помогло им придать эсприт и особую энергию, как многие группы запуска. Их общий план выхода на рынок, на бумаге, был также убедительным.

Страйкер определил то, что, по их мнению, было высокопотенциальным флангом в доминирующем положении Хилл-Рома на рынке медработников. Исследование показало, что важным элементом силы Хилла-Рома в медработничьих кроватях было то, что компания также участвовала в большом (более 500 млн. Долл. США) бизнесе, арендуя кровати, оборудованные термальными поверхностями, которые развивали технологии снижения давления кожи до поверхности. Используя воздухопроницаемую ткань, подобную Gore-Tex, мощный воздуходув будет раздувать воздушные матрасы на арендных кроватях, чтобы по существу плавать пациент на полупроницаемой поверхности с низким уровнем потерь воздуха.

Официальный план Страйкера состоял в том, чтобы выпустить «Hill-Rom» на рынок «для продажи» и «аренды» с низким уровнем потерь, мастерски развивая инновационные технологии для создания комбинированного продукта. Это было бы самое лучшее, что когда-либо делали медицинские хирургические кровати, в том числе многие из преимуществ дорогих рентных кроватей Хилл-Рома.

Страйкер считал, что сбережения, связанные с покупкой за чрезмерными расходами на аренду Хилл-Рома, будут представлять ценное предложение для клиентов больниц было бы бесконечно привлекательным. Больницы могут заменить свои кровати с медработником этим продвинутым продуктом, оживить их полы и сэкономить миллионы в арендной плате. Хилл-Ром будет пойман в ловушку, потому что они построили огромную инфраструктуру для поддержки рынка арендной платы. План был основан на разработке эффективной недорогой замены технологии с низким уровнем потерь.

Иллюзия технологии, которая не существует

Это звучало блестяще, но реалии выполнения такого амбициозного плана далеки в то время превышали технические возможности Stryker или любой другой компании.

Фатальная ошибка была в их технических предположениях. Не имея глубокого опыта в области технологий с низким уровнем потерь, разработчики и инженеры Stryker не осознавали сложность попыток предложить потерю с низким уровнем потерь на основе «продажи». Эти виды просчетов часто очень трудно для старших менеджеров, венчурных капиталистов или даже самих себя. В конце концов, большинство хороших бизнес-планов пытаются расширить существующие пределы производительности или выйти за рамки общепринятых границ. Проблема в том, что если вы выдвигаетесь дальше возможного, видение становится иллюзией - мост слишком далеко.

Прошло почти десять лет, прежде чем технология существовала для создания такой кровати. План был равносилен попытке разработать iPod в 1985 году, задолго до того, как миниатюрные жесткие диски, флэш-память, высокоскоростное подключение к ПК или энергосберегающие микропроцессоры существовали в любой значимой форме. Аналогия Apple - хорошая, потому что эта компания и ее основатель Стив Джобс были особенно опытными в том, что они сразу же определили свои инновационные продукты. Другими словами, они знали, как нажимать конверт на передний край, но не на кровотечение.

Переоценка плана

На последних этапах проекта развития руководители Страйкера поняли, что они не смогут преодолеть технологические пробелы. Они отреагировали так же, как многие понимают, что ключевые элементы их плана не будут реализованы: они посмотрели на то, что у них было, и решили, что они все еще могут быть успешными, просто работая сильнее, чем Хилл-Ром.

В конце концов, они вырезали позиции с специальными кроватями, избивая высокопоставленные продавцы Хилла-Рома во многих из этих сражений. Более того, их команда по продажам теперь более тесно сосредоточена. Новое административное подразделение постельных кабинетов убедилось, что просто доставка «лучшей» кровати (чем Хилл-Ром) может нести этот день.

Этот тип повторной оценки часто случается. Команда вложила свое сердце и душу в развитие кровати и была в восторге от того, что они создали. Несмотря на то, что он не заменил арендные кровати, у нового продукта были функции, которые хвалят медсестры на полу, которым были даны предварительные просмотры. Команда талантливых продавцов постельных принадлежностей была уверена, что они выиграют с лучшей, более инновационной кроватью.

По мере того как все больше клиентов начали просматривать продукт, энтузиазм усилился. Уникальные сетевые технологии, более низкая высота, современный внешний вид, дополнительные шкафы в постели, системы предупреждения о выходе из постели и другие технологические достижения получили положительные отзывы клиентов. Они убедились в том, что, делая ставку на их успех на десятках таких небольших преимуществ в прямом лобовом нападении, он должен взять на себя долю доли рынка Хилл-Рома. Но это был просчет.

Ответ Пикетта: отказ от фронтальной атаки

Используя аналогию с американской гражданской войной, план Страйкера как фактически выполненный был сродни обвинению Пикетта в Геттисберге, катастрофическом фронтальном нападении Конфедерации на самые ценные активы армии открытое поле в сердце хорошо подготовленного и укоренившегося положения Союза. Эта ужасная потеря превратила волну войны, что привело к возможной капитуляции Юга. Как и солдаты Пикетта, продавцы продаж Страйкера прошли в самую сильную часть позиции Хилл-Рома.

Чтобы победить, представители Страйкера должны были убедить руководителей в больничных С-сюитах, что стоит попробовать постель Страйкера. Без какой-либо убедительной дифференцированной технологии, которая могла бы резонировать с руководством больницы, два десятка небольших улучшений были неубедительными. Несмотря на то, что медсестры на полу в основном предпочитали кровать Страйкера, администрация больницы имела сильные исторические отношения с Хилл-Ромом. Покупка новых кроватей была обязательной с пятнадцати до двадцати лет, и большинство из них не было убедительной причины для риска для Страйкера.

Хилл-Ром также был хорошо подготовлен к нападению. Когда доблестная команда продавцов постельных принадлежностей Stryker обвинялась, их встретили с полной силой и свирепостью маркетинга и продаж Хилл-Рома. Компания не стала почти монополией, потому что они легко сдались на своей родине.

В Hill-Rom были информационные системы мирового уровня, данные которых дали полное представление о типе и возрасте кроватей для каждой больницы в страна. Они знали, какие больницы могут появиться на рынке для новых кроватей. Каждый раз, когда их руководство по продажам и маркетингу обнаруживало, что Страйкер был в учетной записи, они быстро перемещались. У них было ухо от администрации больницы, и они зашивали бы семена сомнений относительно качества Страйкера, предлагали бы более низкие цены, связывают другие продукты с сделкой или пересматривают со значительными скидками на торговлю. Кроме того, постель Страйкера была завышена.

Вскоре после запуска кровати, подразделение постели Страйкера оказалось застрявшим с продуктом, стоимость которого превысила 70 процентов. Продавцы стали настолько отчаянно нуждаться в заказах, что продавали кровати на 30 процентов меньше, чем Хилл-Ром до прибытия на рынок Страйкера. Чтобы еще больше усугубить ситуацию, постель Страйкера должна была подвергнуться массовому отзыву вскоре после того, как были отправлены первые юниты.

Через год после запуска продаж, как и доблестные грузины Пикетта, поле битвы было завалено истощенными торговцами Страйкером, усталыми услугами техников, которые отзываются, и деморализованный домашний офис. Прибыль медицинского отдела страдает, а бизнес в постели напряжен до предела.

Уроки, извлеченные для сегодняшних стартапов

В истории есть два важных урока для любого малого бизнеса или стартапа:

Урок № 1: Оценка технических возможностей имеет решающее значение

Фатальным недостатком плана Страйкера было убеждение в том, что они могут разработать технологию, необходимую для соответствия возможностям арендуемых кроватей и предложить ее на основе «продажи».

Там было много причин, по которым рынок кроватей с матрасом с низким уровнем потерь и другими передовыми функциями стал арендным рынком: фундаментальные технологии были дорогими для реализации и требовали значительной очистки и обслуживания. Необходимы прорывы для достижения аналогичной эффективности с продуктом «для продажи», который не требует такой обширной очистки и обслуживания, и те, которые оказались слишком трудными для разработки. Благоприятные технологии, которые могли бы стимулировать развитие поверхностей для продажи с низким уровнем потерь, были в годах.

Когда команда Стива Джобса разработала iPod, все критически важные технологии были либо в Apple, либо были совершеннолетия на арене бытовой электроники. Инженеры Apple должны были их усовершенствовать и объединить вместе, но им не пришлось изобретать их с нуля. Аналогично, iPhone, возможно, самый большой потребительский электронный продукт, когда-либо выпущенный, подтолкнул конверт достаточно далеко. Multi-touch существовала в лабораториях Apple, и появлялись микропроцессоры с низким потреблением энергии, которые могли обрабатывать сложную, подобную ПК операционную систему. Apple рисковала, но они были рассчитаны на риск.

Страйкер попал в ловушку иллюзиониста, пытаясь зайти слишком далеко от возможного. Более тщательная и грубо честная оценка состояния искусства могла бы привести их к поиску другого и действительно эксплуатируемого открытого фланга в доминанте мед-хирургии Хилл-Рома. Но, когда вы верите в иллюзию, привлекательность этого невероятно привлекательна. Планы разрабатываются и продаются старшему руководству или инвесторам, к ним привязаны эго, и поезд неизбежно направляется к пресловутой стене в конце туннеля. Точно так же руководство и инженеры Samsung стали надеяться на быструю зарядку для Galaxy Note 7, и было бы смело вытащить эту функцию после того, как они начали понимать риски и необходимость в дополнительных тестах.

Занятие №2: Атаковать уязвимый фланг

После того, как руководство подразделения постели Страйкера осознало, что разработка кровоточащей кромки, которая могла бы собрать часть доли рынка Хилл-Рома, была мечтой трубы, они приступили к второй фатальной ошибке.

Они могли искать другую уязвимость в позиции Хилла-Рома, но их предыдущая модель успеха на рынках подрамников для больниц, где лучшие функции обычно выигрывали сделки, оказалась ответственностью. Победа в поддержке медсестер в отделении неотложной помощи или в реабилитационном зале, где менеджеры медсестер часто принимали решение о покупке, была эффективной стратегией носилок. Он также работал на специальных кроватях. Однако на полах пациентов медсестры были включены в процесс принятия решений. Медик-хирургические кровати были значительной покупкой, и руководители больниц, а не менеджеры медсестер, были лицами, принимающими решения.

Не полностью понимая силу или важность взаимоотношений Хилла-Рома с администрацией, руководство подразделения постели Страйкера решило, что «попробуйте «Хардер» будет действовать лобовое нападение - они заверили себя в том, что иллюзорная атака с флангами с низким уровнем потерь не является существенной. Подобно командиру Конфедерации Роберту Ли, который верил в превосходство своих солдат-повстанцев накануне печально известного обвинения Пикетта в Геттисберге, они убедились, что их превосходная команда по продажам будет нести этот день. Конкурирующие пожары вспыхнули и, как и бригада Пикетта, которые думали, что победа придет, если они смогут просто зарядиться достаточно быстро и достаточно громко кричать, чтобы сломать линию Союза, ребята Страйкера втянулись в драку. Они с гордостью уклонялись от степени, в которой их успех в специальных кроватях заключался в том, что они атаковали открытые фланги в монополии медико-хирургической помощи Хилл-Рома.

После нескольких лет борьбы с лобовыми атаками и двух оптовых изменений в руководстве подразделения постельных принадлежностей, Страйкер в конце концов нашел путь к успеху на рынке медоборудования. Но если бы они отреагировали иначе, признав безумие своей первой фланговой атаки, вполне вероятно, что они могли бы избежать значительной личной и карьеры бойни. Им нужно было копать глубже, чтобы открыть другой открытый фланг в огромном положении Хилл-Рома.

Спустя четыре года после их первоначального запуска, Страйкер нашел этот фланг и начал добиваться успеха. Печальная часть состоит в том, что технология, необходимая для использования этого открытого фланга, фактически была завершена в начальной программе разработки постели. Они могли видеть успех намного раньше, поддерживая акцент на убедительной дифференциации новой кровати от предложений Хилл-Рома таким образом, чтобы резонировать с руководителями C-suite в больнице.

Ключевой запатентованной технологией в постели Страйкера была кровать, чтобы предупредить о том, когда пациент может выпасть из постели. У Hill-Rom была значительная слабость: ненадежная технология выхода из постели, которая вызвала тревогу только после того, как пациент уже упал. Большое количество пациентов падает со стороны кровати, с соответствующими расходами и пассивами для больницы, были огромной скрытой проблемой. Страйкер в конце концов переместил свою кровать и установил свою постель как безопасную безопасную альтернативу Stryker Secure Bed с надежной альтернативой, которая могла бы помочь значительно уменьшить количество пациентов и решить другие проблемы безопасности пациентов, которые были связаны с кроватями Hill-Rom.

С Stryker на переднем плане проблемы, связанные с падением, повысили осведомленность. Прогрессивные больницы начали понимать, что падение стоило им, а система здравоохранения - миллионы долларов. Со временем, защищенная кровать увидела, что Страйкер получает до 50% доли на рынке медсестер больничной койки. Если руководство постели из оригинальной программы поддерживало решимость напасть на фланг врага, они, возможно, смогли сохранить свою работу и добиться больших успехов, приняв этот подход несколько лет назад.

Выводы

В финале анализ, когда Страйкер назвал остановку своей версии заряда Пикетта и переориентирован на подлинно открытый фланг в технологии кровати Хилла-Рома, успех пришел. В больницах по всей стране было много тяжелой работы и много эпических сражений в продажах, но с дифференцированными функциями, которые имели значение для лиц, принимающих решения, Стрыйер нарушил монополию Хилл-Рома на медработниках и стал крупным игроком на рынке оборудования для в общей больничной палате.

Их путь к победе был усеян значительными финансовыми потерями, разрушенной карьерой и болезненными личными трудностями. Во всей этой резне были ценные уроки, из которых могут учиться планировщики и лидеры. Если вы против сильной конкуренции, убедитесь, что вы идентифицируете и атакуете открытый фланг в позиции конкурента, на что они будут испытывать большие трудности.

Если вы основываете свою фланговую атаку на разработку новой технологии, убедитесь, что вы идете дальше ведущего край возможного. Проведите жестоко честные оценки технологий и искренне понимайте возможности и ограничения вашей команды и технологии, существующие в отрасли. Многие большие бизнес-планы влекут за собой толкание технологического конверта на передний край. Тем не менее, многие заметные сбои слишком сильно затягиваются и заканчиваются на краю кровотока.

Наконец, если вы обнаружите, что ваша технология дифференциации надеяться на далеко идущие последствия, не делайте то, что сделал Samsung, и запускайте заметку 7 в любом случае. Признайте ситуацию тем, чем она является, и найдите другой открытый фланг для атаки. Естественная тенденция в этих ситуациях - стать слишком самоуверенной в вашей команде и верить, что лобовое нападение будет работать, но не пытайтесь выйти из McDonald's McDonald's.

Найдите еще один фланг с четкой дифференциацией, который имеет значение для лиц, принимающих решения на целевом рынке и идти за ним с отмщением. Успех, который вы ищете, по-прежнему придет.