Лидеры: не пытайтесь делать все - вы ничего не добьетесь |

Самый трудный урок для лидера, который должен учиться, - это когда что-то оставить кому-то другому. Давление быть ответственным может заставить их думать, что они должны быть подарком Бога всему, что под солнцем. Иногда это давление может даже ловить их в циклы гиперуправления, просто чтобы доказать своим сотрудникам, что они достойны своего титула.

Таким образом, они ходят по кабинету, постоянно проверяя людей, постоянно сообщая им, как это сделать что-то, постоянно предлагая вход, даже если его не просят. Они выполняют множество задач, которые, вероятно, не успеют закончить. Они решают проблемы для всех, не давая им ничего понять сами.

Если это ваш стиль управления, вы можете подумать, что являетесь отличным руководителем. Но, как ни странно, это связано с повседневными рутинными функциями и ролями ваших сотрудников, которые могут создать ядовитую и непроизводительную рабочую среду.

Возможно, я не являюсь генеральным директором компании из списка Fortune 500 или основателем растущего но мне удалось узнать этот урок в течение моего года в качестве главного редактора моей газеты в колледже. И я усвоил это с трудом.

Свежий и небезопасный

Молодой и извивающийся лидер в самой большой позиции моей молодой карьеры, я хотел доказать всем в моем штате из 40, что я отличный менеджер и решатель проблем. На меня уже оказало огромное давление, так что отсутствие в объективной журналистике работы в редакции и (после улучшения) ужасно неразвитое чувство пунктуальности не помогло.

Мое решение моей проблемы? Я все время ходил по комнате новостей, спрашивая, что происходит. Я работал поздно ночью и выкладывал бумагу, хотя у меня не было всех навыков, необходимых для наблюдения за поздним вечером. Я бы сделал все, что мог, чтобы утверждать, что я был супервайзером, и что я был там, если была проблема, даже если я не знал, как это исправить.

Я старался быть всем для всех. И я старался делать все, на чем я никогда не специализировался. Я неэффективно использовал свою роль лидера редакции, чтобы сделать кучу вещей, которые лучше сделали бы кто-то другой.

Пока я ходил вокруг, пытаясь помогите сотрудникам сделать все, я мог бы разработать некоторые из наших более крупных, всеобъемлющих улучшений и работать с редакторами в проектах с более длинными формами.

Пока я пытался как отредактировать бумагу, так и наблюдать за операциями в редакции, я мог бы уйти редактирование более подготовленным сотрудникам и больше времени уделять тому, как я могу помочь студентам выступить с действительно большими стажировками.

Работа лидера никогда не должна делать работу для других или быть всезнающим. Скорее, работа лидера заключается в том, чтобы предоставить сотрудникам средства для выполнения своих задач и привлечь их к ответственности перед организацией. Гипер-менеджмент является признаком отсутствия безопасности; необоснованная неуверенность полностью разрушает здоровое рабочее место.

Изменение к лучшему

В ту минуту, когда я начал разворачивать задачи перед людьми, которые были обучены их выполнять, и в тот момент, когда я начал внедрять внутреннюю политику, «оставляйте людей в покое если не возникнет проблема или вопрос: «Я начал сразу видеть изменения в культуре редакции.

Вместо того, чтобы ждать вокруг направления, многие сотрудники стали доверять своим собственным инстинктам. Руководители газет в редакции чувствовали, что у них достаточно юрисдикции, чтобы фактически развить свои собственные субкультуры. Основные серии и новостные проекты были концептуализированы и реализованы, потому что я сделал большую часть своей работы, чтобы развить их с персоналом.

В целом, все было просто более разумно. Я мог бы сосредоточиться на опыте сотрудников и больших проблемах, в то время как главный редактор и редактор стола обрабатывали все повседневные вещи.

Будьте честны с самим собой

Посмотрите правде в глаза: вы не человек или женщина в эпоху Возрождения, которые вы считаете собой. Независимо от вашего роста или титула, вам просто не достаточно распространяться на все аспекты вашего бизнеса. Ваши сотрудники работают, чтобы помочь вам в развитии вашей организации и вашей работе, чтобы убедиться, что у них есть все, что им нужно.

Но вы ничего не делаете для всех, пытаясь быть всем для всех.